Slik jobber Karolinska universitetssykehus systematisk med innovasjon
Mange organisasjoner bærer på mye uutnyttede ressurser. Karolinska Universitetssykehus har strukturert innovasjonsarbeidet basert på beste praksis, for å optimalisere organisasjonens interne muligheter til å finne nytenkende løsninger som genererer reell verdi.
– Det finnes mange myter om innovatører. Den vanligste er nok at det er et eldre mannlig geni som finner opp et smart verktøy. I virkeligheten kan hvem som helst bli innovatør, og mange er det allerede. Det største potensialet ligger i innovasjon innen systemer og prosesser, noe som ofte krever innsatsen fra et helt team, sier Åse Lundh Gravenius ved Karolinska universitetssykehus.
Standarder er kanskje ikke det første vi forbinder med innovasjon, men forskningen viser at en systematisk tilnærmingsmåte i et ledelsessystem gir et fremragende resultat, både med tanke på kvalitet, energieffektivisering og innovasjon. Så da Karolinska universitetssykehus for tre år siden bestemte seg for å bli en mer innovasjonsdrevet organisasjon, valgte man å ta utgangspunkt i det internasjonale ledelsessystemet for innovasjon – ISO 56002.
– Karolinska universitetssykehus var, så vidt vi vet, blant de aller første i verden til å implementere ISO 56002 som et grunnlag for vårt arbeid. Virksomheten vår bygger på evidens, så med det i mente var det en selvfølge at beste praksis også skal gjennomsyre innovasjonsarbeidet.
Karolinskas ledelse ønsker å få tilgang til all den uutnyttede arbeidskraften og ressursene som finnes i enhver organisasjon, gjennom medarbeidernes ubrukte innovasjonsevner.
– Jeg hadde jobbet med standarder tidligere og så for meg at vår implementering skulle være like enkel som i andre bransjer som hadde hatt en ISO-standard lenge. Men arbeidet med en ny standard, særlig innen innovasjon, har krevd at vi tenker og jobber på helt nye måter. I alle fall hvis man har en ambisjon om at arbeidet skal få en reell effekt, noe vi har.
Åse Lundh Gravenius bruker en veggmetafor for å illustrere det omfattende arbeidet som kreves, og som vil kreves fremover, for å få denne standarden til virkelig å generere nytteverdi – forhåpentligvis i form av færre kansellerte operasjoner, sparte forbruksvarer eller andre positive effekter som kan komme ut av medarbeidernes forbedringsforslag.
– Standarden er byggesteinene, men det kreves mørtel for å få alt til å henge sammen.
De til sammen tolv medarbeiderne på Karolinskas innovasjonsavdeling har lagt ned mye tid på å få dreisen på denne mørtelen. Fortsatt gjenstår det noen bestanddeler. Det viktigste har vært å spre kunnskap om innovasjon samt hvordan man arbeider med innovasjon i henhold til beste praksis.
– Vi har lært opp 700 medarbeidere til å tenke innovativt, men også gitt dem et felles vokabular. Uten en felles tilnærming kan vi implementere så mange systemer for innovasjonsledelse vi bare vil, men det vil aldri få en reell effekt. Det er også viktig å tenke på at selv om individet er kjernen i det vi gjør, så kan man ikke bygge et system bare med utgangspunkt i individet. Vi trenger innovative virksomheter, der alle medarbeiderne og hele virksomheten deltar.
I tillegg til arbeidet på Karolinska universitetssykehus er Åse Lundh Gravenius også engasjert i standardutviklingen. Det er en kilde til omverdensovervåking og oversikt innen aktuell forskning, men det bidrar også til å skape et verdifullt nettverk.
– Det er stor interesse for hvordan vi har implementert standarden, særlig siden vi er en skattefinansiert offentlig organisasjon. Det er virkelig tydelig hvor langt Sverige har kommet, og hvor fremtredende vi har vært i utviklingen av innovasjonsledelse.
Denne atikkelen er skrevet av Standard Norges svenske søsterorganisasjon SIS og gjengitt med tillatelse.